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Piloter en temps réel l’activité d’une entreprise s’impose comme un « must have » pour la majorité des acteurs économiques. En effet, dans un marché concurrentiel et incertain, les entreprises cherchent à maîtriser leurs risques opérationnels et prévenir les dysfonctionnements tout en optimisant leurs performances et en délivrant une meilleure qualité de service. Dans le cadre du traitement dématérialisé des dossiers Clients, en particulier des courriers entrants, cela passe nécessairement par la mise en œuvre d’outils de pilotage opérationnel et de contrôle en temps réel sur mesure, parfaitement adaptés à l’entreprise, son modèle organisationnel et ses contraintes. Un tel dispositif est particulièrement apprécié par les acteurs de l’assurance ou la finance, qui gèrent un volume important de documents entrants dans le cadre de leur relation client.

Des indicateurs en temps réel pour un pilotage à chaud de l’activité

L’un des principaux enjeux est d’avoir une vision en temps réel de l’activité de l’entreprise et de programmer des alertes en cas de dysfonctionnement. L’objectif est d’identifier rapidement tout point de grippage et d’opter pour des mesures correctives qui permettront de ne pas prendre de retard et de résoudre les problèmes diagnostiqués… De manière pragmatique, ce schéma est particulièrement adapté aux projets de GED et de Workflow dans le cadre de l’instruction de dossiers critiques nécessitant le traitement de nombreux documents. Dans ce contexte, il est possible d’avoir une vue actualisée des opérations et des flux à traiter par les gestionnaires. Ainsi, en cas de charge de travail excessive d’un collaborateur ou d’un service, ou d’une interruption de travail imprévue pour des causes extérieures, les responsables fonctionnels peuvent réagir au plus tôt en répartissant le flux de dossiers vers d’autres gestionnaires afin d’absorber les pics de charge et de ne pas impacter les performances de l’entreprise.

Prenons par exemple le cas d’un assureur devant gérer un sinistre majeur comme une inondation ou une tempête de grêle. Les gestionnaires de la région sinistrée seront logiquement débordés et ne pourront assurer le traitement de toutes les demandes dans un temps correct. Les indicateurs de suivi de la production avertiront ainsi les superviseurs qui pourront en temps réel répartir les dossiers à traiter entre les autres entités géographiques. On comprend alors aisément en quoi la mise en œuvre d’un dispositif de pilotage de l’activité peut largement contribuer à fluidifier et à accélérer le cycle de traitement des milliers de dossiers envoyés en moins de 24 heures…

De manière générale, piloter en temps réel l’activité permet d’exploiter au mieux les ressources internes de l’entreprise sans avoir recours à un support extérieur (embauche, outsourcing…). Ces indicateurs sont donc de précieux outils que les entreprises doivent utiliser au quotidien pour rester compétitives, s’assurer du bon fonctionnement de leur service et anticiper d’éventuelles problématiques.

Statistiques et performances

Au-delà du pilotage à chaud de l’activité, il est fondamental d’anticiper et de pouvoir adopter une stratégie prédictive. Cela est rendu possible grâce à l’analyse des statistiques recueillies, qui offre une vue globale sur les performances de l’entreprise et alimente les états standards nécessaires aux décideurs. Ce suivi permet tout d’abord de faire un état des lieux précis de l’activité, d’anticiper les dégradations et les incidents, d’aider à déterminer les causes de dysfonctionnement et in fine d’accélérer les prises de décision fondées sur des informations pertinentes pour optimiser le déroulement des processus.

Grâce aux indicateurs de production, les responsables ont une vision précise de ce que fait leur outil de GED/workflow et donc leur équipe, ce qui n’était pas possible au temps du tout papier. Dans le cadre de la dématérialisation des courriers entrants par exemple, l’évaluation en kilos de papier est remplacée par une cartographie précise de ce qui entre : nombre de courriers reçus, répartition du type de courrier (demandes d’information, adhésion, réclamation…), nombre de courriers traités en moins de x jours /nombre de courriers reçus, nombre de tâches présentes dans les corbeilles de traitement à chaque étape du workflow par type de tâche, type de demande…

Ensuite, il est important de vérifier que les services de production sont efficaces. On peut imaginer qu’à chaque processus dématérialisé correspond un objectif de performance : une demande d’octroi de crédit doit être traitée en moins de 10 jours ; un gestionnaire de sinistre doit traiter 5 sinistres par jour … Le temps de traitement devient alors une donnée essentielle dans le cadre de l’instruction d’une demande client. En confrontant l’indicateur à son objectif, on peut vérifier que l’usine à produire est efficace d’une part mais également l’efficience du processus mis en œuvre afin de traiter efficacement à moindre coût.

Troisième nécessité, prédiction et anticipation des dysfonctionnements éventuels grâce aux analyses statistiques, impossible au format papier. Dans le domaine de l’assurance par exemple, on analyse notamment différentes variations : variation mensuelle du temps de traitement des dossiers de sinistres, variation du nombre de tâches présentes dans les corbeilles, variation du temps moyen de traitement, variation du nombre de courriels répondus en moins de 3 jours… L’objectif est de trouver les facteurs influents sur ces variations (une personne en congés, la saisonnalité, baisse du taux d’intérêt…) afin de modifier le processus de traitement en conséquence. Ces analyses sont possibles seulement grâce au traçage des activités de l’outil de GED/workflow. Voici un exemple très simple dans le cadre d’une politique zéro papier : connaitre le nombre d’impressions faites sur les documents dématérialisés issus de la GED afin de savoir quels documents sont les plus imprimés, par quel service et de comprendre pourquoi afin de modifier le processus en conséquence.

En conclusion, la dématérialisation et la démocratisation des outils de GED et de BPM ont donc largement contribué à accroître la qualité de service des entreprises. Cela s’explique bien entendu par les nombreux apports liés à la gestion dématérialisée des documents, mais également par l’optimisation des processus de pilotage de l’activité, rendus possible par une analyse prédictive et en temps réel des performances de l’entreprise. Cet élément stratégique est une donnée centrale à intégrer dans la chaîne de valeurs de la performance de l’entreprise.

Le SMS est l’un des moyens les plus efficaces pour établir une connexion rapide avec vos clients.

MailPerformance vous permet de créer, tester et suivre vos campagnes SMS. Que vous souhaitiez mener des campagnes simples dites de push, telles que les notifications d’événement, demandes d’information (c’est-à-dire résultats quotidien, informations de compte), ou des campagnes multicanal complexes, telles que déclencher l’envoi d’un coupon de réduction SMS après l’ouverture ou le clic dans un e-mail.

Leader français du recrutement et de la chasse de tête avec plus de 5 000 personnes recrutées en 2010 et possédant une base de données de près de 600 000 candidats qualifiés, Piana HR Group utilise la technologie sémantique Lingway, LEA CV et LEA Search pour structurer sa CVthèque et permettre à l’ensemble de ses consultants de trouver plus rapidement les profils pertinents adaptés aux besoins de ses clients recruteurs.

Depuis fin 2009, PIANA HR Group, utilise en mode SaaS (Software as a Service) les modules d’analyse automatique de CV LEA CV et de recherche sémantique LEA Search de la gamme LEA (LINGWAY e-RH Applications), intégrés à la solution de gestion du recrutement EOLIA Recrutement de EOLIA Consulting.

Avec plus de 200 collaborateurs, dont 100 consultants en recrutement, Piana HR Group souhaitait disposer d’un outil commun et fédérateur, pour permettre aux 2 sociétés de recrutement du groupe : Vitae Conseil et Norma Conseil RH, et aux 3 sociétés de chasse de tête du groupe : BKRH, YMC et Jacques Scarinoff & Associés, de trouver rapidement dans la base du groupe les candidats adaptés aux besoins de recrutement de ses clients.

« La sémantique est pour nous à la fois, un outil de productivité, pour nous permettre de saisir très rapidement et de manière homogène un grand nombre de CV dans notre CVthèque, et un outil de précision pour trouver les candidats pertinents, grâce à la puissance de cet outil de recherche », indique Chun‑ly Mak, Directrice Générale Adjointe de Piana HR Group.

« Les technologies sémantiques constituent indéniablement une nouvelle étape pour notre métier. Elles facilitent notre travail et optimisent nos recherches, permettant ainsi de passer plus de temps avec le candidat », poursuit Chun-ly Mak.

Une nouvelle approche de recherche dans la CVthèque

Concrètement, Piana HR Group utilise LEA CV (Cf. présentation en fin de communiqué) à partir de ses différents sites Web. Près de 1 500 CV sont ainsi intégrés chaque jour dans la CVthèque du groupe.
« Des CVs qui sont traités en temps réel et qui alimentent automatiquement les champs de notre base, ce qui permet un gain de temps considérable pour les équipes», précise Chun-ly Mak.

Grâce aux technologies linguistiques et au-delà de la recherche par mot-clé proposée par les Job Boards, LEA Search (Cf. présentation en fin de communiqué) permet d’étendre les recherches aux fonctions voisines, afin de trouver plus de profils qualifiés et, via la recherche « à facettes », d’affiner les résultats, pour ne retenir que les profils les plus pertinents.

« Grâce à LEA Search et à l’expansion sémantique, nous pouvons trouver en quelques minutes 3 ou 4 fois plus de profils intéressants auxquels nous n’aurions pas pensé de prime abord. Ainsi pour le système, un ingénieur d’affaires, c’est aussi un commercial ou un chargé d’affaires. Ce qui nous permet de proposer plus de candidats à nos clients pour notre activité de recrutement. Quant à notre activité chasse de tête, celle-ci combine la recherche à « facettes » afin de présenter des profils plus ciblés aux clients », conclut Chun-ly Mak.

Conseil des ministres du 8 décembre 2010 :
La ministre de l’économie, des finances et de l’industrie a présenté une communication relative à la politique publique d’intelligence économique.

Cette politique participe des objectifs de la politique économique, et a ainsi pour finalité de contribuer à la croissance de l’économie ainsi qu’à la préservation et à la création d’emplois sur le territoire national. Elle s’articule autour de trois axes :

- mener une veille stratégique sur les évolutions et les défis auxquels est confrontée l’économie française ;

– renforcer la sécurité économique des entreprises et des établissements de recherche face aux menaces qui peuvent peser sur eux, par exemple en matière de propriété intellectuelle ;

- contribuer au soutien de la compétitivité de l’économie française, notamment dans ses aspects de valorisation de la recherche publique, de développement de l’influence de la France dans les organisations internationales et les enceintes de normalisation et d’aide aux exportations.

Cette politique est animée au niveau central par la délégation interministérielle à l’intelligence économique.
Elle est placée, au niveau déconcentré, sous la responsabilité des préfets de région, qui délèguent sa mise en œuvre à un membre du corps préfectoral, le coordonnateur régional de l’intelligence économique.

Par ailleurs, les ambassadeurs coordonnent l’action en matière d’intelligence économique des services économiques et des services scientifiques des ambassades.